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卓越绩效管理

成功企业的先进管理方法—卓越绩效模式

发布时间:2014-11-10 16:27:47

 

成功企业的先进管理方法—卓越绩效模式

为引导企业追求卓越,提高产品质量和经营质量,增强市场竞争优势, 国家质检总局参照国外质量奖准则(特别是美国波多里奇卓越绩效准则),结合我国实际情况, 于2004 年8 月颁发了国家标准GB/T19580《卓越绩效评价准则》和GB/Z19579《卓越绩效评价准则实施指南》。同时,中国质量协会借鉴美国鲍德里奇国家质量奖和日本戴明奖成功经验, 将上述标准应用于全国质量奖评审活动;目前已有上海宝钢股份有限公司、海尔集团公司、联想(北京)有限公司、香港地铁等几十家各类企业获得了国家质量奖。而这个标准还越来越广泛地应用于其他方面,如对企业信用度评估。

1 卓越绩效模式反映了现代经营管理先进理念和方法

这一模式是世界级企业成功的总结, 事实上已成为企业管理的国际标准, 受到越来越多国家和企业重视。“卓越绩效”四个字已成为具有特定含义的术语,成为质量奖准则、卓越绩效准则和卓越绩效模式的简称,亦即“一种综合的组织绩效管理方法,使组织和个人得到进步和发展,提高组织的整体绩效和能力,为顾客和其他相关方创造价值, 并使组织持续获得成功”。《准则》为各类组织实施全面质量管理提供了一种更有效的手段, 提出的内容包括七个类目22 个评分项和43个着重方面。七个类目是:领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量、分析与改进和经营结果。

2 《准则》及其七个类目之间的相互关系

绩效为主线。绩效管理是贯穿卓越绩效评价准则通篇的纽带,七个类目以此相互关联形成体系;领导(4.1)是关键。领导在企业经营过程中起着至关重要的作用,是企业绩效优劣、兴衰成败的关键;战略(4.2)做导向。战略是组织对未来发展所做的全局性长远谋划,是“远见卓识的领导”和“关注未来”的具体化, 卓越绩效的取得应基于企业长短期战略性的思维;关注两方面。企业在追求卓越的过程中要密切关注企业外部与内部两方面, 既要关注企业外部的顾客与市场(4.3)和企业内部的过程管理(4.5);资源(4.4)和测量、分析与改进(4.6)是基础。企业的绩效管理要落实, 需要在日常工作中做好两个基础工作,企业战略的实现和过程的运行有赖于资源,同样战略的决策要基于数据和事实, 管理的有效运行需要通过绩效的测量、分析和改进,不断追求卓越;结果(4.7)是驱动。卓越绩效模式旨在提高产品、服务和经营质量,增强竞争优势,其体现就在于企业的经营结果是否为利益相关方创造了长期平衡的价值。

3 对卓越绩效模式的理解

(1)大质量概念。卓越绩效模式是建立在大质量概念下、集成现代管理理念和方法的系统管理模式。“大质量”不只包括产品质量、服务质量,还包括过程质量和体系质量。它强调组织的经营管理质量,甚至是跨组织共同体运作质量; 此时的质量已是顾客及其他相关方综合满意的质量,是产品、服务、过程和体系的“大质量”综合满足顾客、股东、员工、供应商及合作伙伴、社会等利益相关方的程度。随着质量概念由“产品和服务质量满足顾客需要”向“大质量综合满足顾客及其他相关方需要”的演进,质量管理也由“产品和服务质量的管理”向“经营质量的管理”演进。而经营质量管理的系统框架之一就是“卓越绩效模式”。

(2)为利益相关方创造长期平衡的价值。当今,企业经营成败不仅取决于产品和服务质量, 还取决于对企业各相关方利益满足上。卓越绩效模式要求“均衡地考虑顾客和其他相关方的利益”,包括股东、顾客、供应商和合作伙伴、员工和社会。这是卓越绩效模式与ISO9001 的区别所在,ISO9001 旨在使顾客满意, 而卓越绩效模式旨在使所有利益相关方获得综合满意,为各利益相关方创造长期平衡的价值, 追求利益相关方“和谐共赢”。这是一种卓越经营的哲学和方法,强调企业作为社会一部分应承担的社会责任和社会义务。

(3)非规定性的、开放和发展的管理框架。20 世纪60 年代后,质量管理进入全面质量管理(TQM)阶段,强调全员、全面、全过程管理和方法多样性,但在具体实施中还显不全。卓越绩效模式为组织提供了一种构建企业TQM、追求卓越的系统管理框架,使TQM 实践标准化、条理化、具体化,把每一分努力都输送到最需要的地方。但这一模式是非规定性的,卓越绩效准则中提出了七个类目评审方向,没有规定具体操作方法,而是希望企业根据自身实际情况选择适合自己的管理方法,并不断创新;同时,这一模式也是开放和发展的管理框架,体现了对各种管理方法的包容性,追求各种方法融合,强调方法的适用性和有效性;所以是一个不断发展的模式,根据环境变化而不断调整,如在我国该模式经过多年实践,发现存在不足之处,经过反复酝酿,新版标准将再出台。

(4)经营管理成熟度的测量诊断仪。卓越绩效模式为测评组织的TQM 实施和经营管理成熟度提供了一个测量诊断仪; 为了解组织的优势和改进机会以及指导组织的策划工作提供了一种评价工具。“优势”和“改进机会”不仅仅是基于与自己纵向比较,还包括与竞争对手及标杆横向比较。在明确了自身“优势”和“改进机会”后,便可以确定巩固和创新“优势”,抓住“改进机会”实施改进的行动计划,再诊断、再改进和创新,构成不断提升管理成熟度的循环。这也是卓越绩效模式与ISO9001 等符合性审核的本质区别,ISO9001 审核属于专业管理合格评定,旨在增进顾客满意;卓越绩效评价则是对整体管理的卓越评审,追求相关方的和谐共赢。这种诊断式评价可以是质量奖评价, 也可以是自我评价或顾客对供应商评价, 目的在于发现企业强项和所需要的改进。

(5)以卓越的过程创取卓越的结果。组织的绩效是否卓越,最终体现在能否取得卓越的经营结果,但某些看似卓越的结果有时是来自企业偶然获得的市场机会,不具备长效性和可重复性。如何使企业获得长期发展和保持长久竞争能力, 卓越绩效模式中强调过程管理,需要企业在经营过程中寻找到适合自己有效的、系统的方法,并将其很好地展开和学习,然后整合到企业日常经营中,在不断的改进过程中突破自我,最终以卓越的过程取得卓越的结果。

4 不断提升卓越绩效

卓越绩效评价准则框架图将准则的七个类目组成了前行中的“自行车”,清楚地表达了如何通过卓越绩效模式来不断地提升企业和竞争力,最终取得卓越的经营结果。

(1) 卓越绩效模式旨在通过卓越的过程获取卓越的结果。对评价准则的要求确定组织的“方法”,并“展开”、“学习”,使之达到“整合”,从而不断提升组织的整体结果,赶超竞争对手和标杆,获得世界级的绩效。

(2)“过程”、“结果”与“测量、分析与改进”三个箭头框图构成外循环。通过“过程”取得“结果”;通过对“结果”进行测量、分析,驱动“过程”的改进和创新。

(3)“领导” 决定和掌控着组织前进的方向。“领导”、“战略”、“顾客与市场”构成“领导作用”三角,是驱动性的;“资源”、“过程管理”、“经验结果”构成“资源、过程和结果”三角,是从动性的;而“测量、分析和改进”犹如链接两个三角的“链条”, 转动着改进和创新的PDCA(Plan,Do,Check,Act)之轮,不断提升组织整体经营绩效和竞争能力。其中的数据、信息和知识对基于事实的管理和竞争性改进至关重要, 构成了组织运作和绩效管理系统之基础。

(4)形成互动。两个三角中的小箭头表示类目之间相互作用;中间横向粗箭头表示“领导”密切关注“经营结果”,并通过绩效评审来驱动改进;中间下方粗箭头及左、右下方细箭头表示“测量、分析与改进”贯穿于其他所有类目并相互作用。无论企业大小,是服务业还是制造业,居于某个领域或全球经营, 卓越绩效模式有助于各类组织应对纷繁复杂的挑战,在不确定环境中持续改进不断发展。